世界500强企业寿命（世界五百强企业平均寿命）

世界上时间最长的企业是什么

同自然生物的生老病死，企业也有他的生命周期，从孕育、青春、成长及至衰老死亡。世界上绝大部分的企业夭折在孕育期和青春期之间，能步入成年期的严格现代意义上的企业少之又少。下面由我为大家介绍世界上时间最长的企业，希望能帮到你。

时间最长的企业

与自然生命的周期不同的是，人死不能复生，即不能返老还童，更不能长生不老，但企业却可以!

因为成为一个长寿的企业不易，但一个进入衰老期的企业，却也可以通过产品创新，制度改革，重新焕发青春的生命力量!蓝色巨人的大象之舞，GE韦尔奇的伟大变革，无不显示优秀企业强大的生命力和韧性!

《跨越世纪的成功》一书指出，世界上最长寿的公司是一家日本建筑公司，成立于578年(1427岁)成立之初的业务是在大阪建筑神庙，而现在则经营民用建筑。

另据法国的老企业俱乐部统计，世界上现存的最古老的企业是成立于公元718年(1287岁)的一个日本小旅馆，现在由创始人的第46代孙在打理。

欧洲最长寿的公司是法国的古拉尼公司，创建于公元1000年(1005岁)经营葡萄园，现在拥有博物馆和蝴蝶农场。

美国最长寿公司建立于1623年(378岁)，经营的业务是制作和销售打击乐器，产品包括铙钹和鼓槌。

北京同仁堂创建于公元1669年(336岁)

企业的生命周期

美国中小企业：美国每年有50-60万人创业，其中至少30%的人所创办的企业在当年倒闭，剩下的企业有80%不到五年就倒闭，超过五年的企业，其中的70%会在第二个五年里倒闭。

1999年日本统计寿命10年以上的只有18.3%，20年以上的8.5%，30年以上的不到5%。

2005年中国有各类企业哗锋册1000多万家。有人统计其中80%的企业存在着不同的疾病，每天有超过10000家企业倒闭，平均每分钟有近22家企业企业关门，一年有将近360万家企业消失。

1993年中国私营企业的平均寿命才2.5岁，2002年为5.02年，中国的集团公司平均寿命不到10年。

中关村电子一条街约有五千家公司，生存时间超过五年的只有430家，占8.6%，其余的91.4%己消声匿迹，而寿命超过8年的仅3%。

跨国公司的平均寿生命周期40-50年

50年前世界100强,如今仍留在榜上的只17家,33家存在但挤出了榜,6家破产,44家被收购。1970年的世界500强到1982年，其中13被淘汰。

可见，做一个长寿企业，难矣!

全球百年以上的著名企业还有：

瑞典的斯多拉(Stora)公司，创建于1288年，至乱宏今己717岁

杜邦公司(1802年)

花旗银行(1812年)

宝洁(1837年)

西门子(1853年)

柯达公司(1880年)

奔驰(1883年)

可口可乐(1886年)

强生公司(1886年)

通用电器(GE1887年)

通用汽车(1892年)

3M公司(1902年)

福特汽车(1903)

IBM公司(1911年)

惠普公司(1938年)

企业长寿的奥秘

以美国著名的智囊公司为例——兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年不衰的企业具有一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。

具体包括三条原则：

一是人的价值高于物的价值

二是共同的价值高于个人的价值

三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值基改。

这表明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观和基本目标。

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世界五百强企业的存活率是多少

3%。“世界500强”，是中国人对卜漏岁美国财富杂志每年评选的“全球最大五百搜让家公司”排行型睁榜的一种约定俗成的叫法，世界500强企业存活率仅有3%，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，中国集团企业的平均寿命仅7到8年。

hr危机时刻如何管理员工

企业处于危机中时，直接受影响的是企业的员工，员工的心态和情绪以及在危机中的表现直接影响到企业能否顺利度过危机。在危机中，员工会往往出现以下几种不稳定心态和情绪：无所适从；不安焦虑；伤心悲痛；恐惧担心；悲观失望。

企业遭遇危机时，不仅自身经济利益和生存发展受到了严重损害，企业员工的不稳定心态和情绪反过来也会对企业的生存发展带来很大的消极影响，使企业的经营更加困难，雪上加霜。

管理者如何管理和对待危机中的员工，消除员工的种种不稳定心态和情绪，稳定人心，对于企业顺利度过危机是至关重要的。管理者明确自己在危机中的角色至关重要，管理者要做到以下几点：

保持镇定：

在危机中，应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，管理者一定不能轻易流露出任何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己的“顶梁柱”角色。“顶梁柱”若是倒了，别指望整座大厦还能撑多久。事实上，危机中人们感兴趣的往往不是事情本身，而是管理层对事情的态度。这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要领导者身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出某种信息，员工会就此猜测企业的真实状况到底如何。如果让员工察觉到连管理层都丧失了信心，企业再做任何努力也很难让员工有一个良好的心态。

坦言真相：

管理者在危机中要保持镇定，并不是说管理者对危机事件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表现出对危机事件的格外关注和对员工的关心，如果管理者表现得好像什么也没发生，若无其事，不仅不会减轻人们的惶恐感，还会更加加重人们的猜疑心态，一些员工会觉得这样的管理者没有人情味，对企业更加失去信心。管理者在危机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给与更多的关心和鼓励。而且，如果危机已经暴露无疑，管理层就不应该再遮遮掩掩，反而要及时正式地向员工通报危机情况和危机处理的进展，告诉大家危机虽然发生了，但迟早会被解决，这样才有助于员工在危机中保持正常的心态。

注重需求：

当危机发生时，管理者应及时的深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况。危机的影响往往是多方面的，忽略他们任何一方面的代价都将是高昂的。留心那些细微的地方对企业非常有益。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是山胡日间托儿中心。许多电话公逗陵拦司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁后，必须有人在家中照看孩子，这就导致在企业最需要人的时候工作人员反而减少了。这一问题的最终解决，汪颤是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。

鼓舞士气：

不将危机风险转嫁给员工。危机过后，士气低落，如何鼓舞士气是当务之急。但是危机之后，企业面临减薪或裁员，这又与鼓励士气相矛盾。如何科学地解决这一矛盾如果按顺势思维，兵来将挡，水来土淹，将危机之风险让每一个员工来分担，就只能是让士气更加低落。此时，不管你采用怎样的沟通与说教是无济于事的。但是，如果独出心裁，逆向思考，让企业全盘承担风险，就能稳定军心，激发士气，化危机为生机。

事实上，企业的每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。聪明的领导者会想办法把坏事转变为好事，即在综合考虑危机的危害程度之后，努力促成有利于企业某方面利益的结果。例如，在市场疲软的情况下，有些企业不是忙着推销和降价，而使眼睛向内，利用危机造成的危机感，发动员工提合理化建议，搞技术革新，降低生产成本，开发新产品。有研究表明，当一个群体共同面对外来威胁时，其内部的凝聚力反而会加强。管理者可以利用这一点趁机培养员工的互助友爱和团队精神。危机也给人们提供了更多的沟通和了解的机会，无论是管理者还是员工都可以借此机会了解一下自己在其他人心目中的角色和工作失误的地方，以改进自己今后的工作。有些时候，危机的发生直接暴露出企业管理体制中的很多漏洞，企业也可利用危机处理的机会进一步提升自己的组织管理水平。“塞翁失马，焉知非福。”企业能不能变坏事为好事，关键在于领导者的把握和引导。

威罗比·马柯米克先生是个彻头彻尾的独裁经营者，而且是这类经营者中的精英，但他的管理方法已经远远落后于时代的潮流，加之经营不善，威罗比先生一手创办的世界著名香料公司--马柯米克公司终于面临这样的困境：除非将所有员工的薪水减去10％，否则，公司的收支将无法实现平衡。雪上加霜的是，就在这个时候，威罗比先生眼看着面临危机的公司，撒手人寰。

临危受命的是老马柯米克的侄子查理斯·马柯米克先生。查理斯先生出任公司董事长，上任伊始，他召集公司全体员工，非常诚恳地说：“从今天开始，所有员工的工资均增加10％，工作时间缩短。我们公司的命运完全担负在诸位的双肩上了，希望大家努力工作，力挽狂澜，拯救自己的公司。”在场的公司员工们简直不敢相信的自己的耳朵，个个呆若木鸡，百思不解。因为困难摆在眼前，就当时的恶劣情况而言，将公司员工的薪水砍掉10％尚不足以渡过难关，谁会想到新主管查理斯先生却给大家加薪10％，而且工作时间大大缩短。

员工们终于明白新主管加薪之举是为了表示他对全体员工的完全依赖时，公司上下立即士气高涨，结果在短短一年时间里，马柯米克公司就扭转了亏损局面。公司总会遇到挫折，每当此时，尤其是碰到较大的困难时，老板在悲观失望的思维定势中，首先想到的往往是减薪裁员，而减薪裁员将使员工那本就脆弱的心理再受打击，谁还会和老板同心同德呢查理斯·马柯米克先生的智慧在于，虽然面临危机，却没有武断作出减薪裁员的决定，反而加薪减时，设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心，同舟共济的效果。10％的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产——企业士气，这不单单是金钱所能衡量的。裁员加薪相比之下，孰扰孰劣，不言而明。公司面临危机时，老板用人是否高明于此可见一斑。

妨患未然：砸碎“无所谓文化”

尽管著名企业突然倒台现象中外都有，但受经济体制转型、产业结构升级以及经济快速度发展的影响，改革开放以来，中国企业的发展速度比发达国家企业的发展速度要快得多，同时垮掉的速度也比发达国家的企业快得多。世界500强企业平均寿命为40年，跨国公司平均寿命为12年，中国大中型企业平均寿命为7－8年，中国民营企业平均寿命只有2－3年，全国的老字号企业已有70％“寿终正寝”。

给每一个员工打好“预防针”

一部分企业的快起快倒都有一个直接的导火索，看上去似乎是危机没有处理好而导致企业迅速崩溃。人们在扼腕叹息之余，纷纷提出了建设性的方法和思路，最被大家认可的是引进国外的危机管理和危机公关。但是，危机管理专家们往往忽视了危机背后积累已久的问题。如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是问题管理中的青蛙原理。企业中的问题也是这样，企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。

冰冻三尺，非一日之寒。看上去是在危机中“突然”倒下的企业实际上并不是突然倒下的，而是有许多迹象早就暴露出来了。谋事在人，要使企业的“千里之堤”不至于“溃于蚁穴”，就必须先知先觉，给每一个员工打好“预防针”，会员工产生适当的危机感，从而提高企业对危机的“免疫力”。

创造工作中的危机感对企业和员工都有好处

什么样的`环境会让员工产生适当的危机感呢经理人应当意识到，一个太过平静的环境容易滋生安逸的情绪，这时你的企业可能因此处于不进则退的境地了，所以你需要不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不致于怠慢企业和工作。不少单位在门口写道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危机管理的生动写照。

实际上，很多企业面临的竞争越来越激烈，而一些员工却抱着无所谓的态度，认为工作稳定是员工的权利，因此，创造工作中的危机感对企业和员工都有好处。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业做出更大的贡献，成为对企业有所贡献者，是工作稳定的惟一途径。如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓企业文化。任何企业中都存在无所谓文化，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化，在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果。要打破这种无所谓文化，或调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，就是风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。心理学上的两个重要发现解释了这种现象：首先，Yerkes－Dodson规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。不过，如果焦虑程度过高，业绩也会下降。第二，当成功概率达50％时，人们取得成功的动力最大。换句话说，如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。这种情况说明，人们面临适当挑战则会发挥最好。这是惟一真正富有成效的状态，人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。而这点恰好使他们能获得满意的结果。

要引导员工走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。要说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径，是帮助企业实现最为关键的目标。没有成功，就没有企业，也就没有工作。

华为VS苹果：如何面对快速变化的商业环境

清华大学经济管理学院教授：肖星

中国企业的生存年限：世界500强企业平均寿命40-42年，1000强平均寿命30年，中小企业平均寿命不到7年

快速变化的商业环境是所以企业面临的挑战

1.净利润 、毛利润（销售收入-成本）

2.净利润率、毛利润率（净利润销售收入）

        净利润率                       总资产周转率                    总资产报酬率 

（净利润销售收入）  *     （收入总资产）      =     （净利润总资产）

            效益                                  效率                                   投资回报   

     行业差异化                         成本领先

营运闹厅能力：

1.收入总资产=总资产周转率

2.收入固定资产=固定资产周转率

3.收入应收账款=应收账款周转率

4.收入存货=存货周转率

一般而言：收入某项资产=某项资产的周转率

从快速增长，到优胜劣汰，再涅槃重生到成熟稳定，腔禅是大多数行业已经或者将要走的路。

价值链分析

科学探索-产品相关的研发-采购生产-销售-服务

华为是全球最大的专利持有企业之一

采购生产与供应链管理

苹果

1.2011年将零部件供应商从100个减少到24个

2.关闭19个仓库中的10个

3.根据全球市场调查机构Gartner公布的数据，苹果为全球供应链效率第一

销售与渠道

苹果门店：使用真机、只允许安装正版软件、统一风格。

苹果的策略--做全能型选手

管理之路：

1.从一技之长到多才多艺

2.在管理的基础上向上跃升

逐渐加大服务业务的比重--高毛利业务

任正非：华为本质上是一家硬件公司，而苹果是一家软件公司

苹果高级销售副总裁席勒：硬伍弯尘件设备对于苹果来说实际上是一张白画布，用来展示其设计的用户界面、应用和服务

华为的策略--做专业型的选手

创新之路：在行业不断下沉的过程中向上跃升--第二曲线

1.运营商业务--企业业务--消费者业务--云计算业务

2.自始至终在科学探索和与产品相关的研发上重金投入

3.在创新的基础上一专多能：向IBM学习管理

应对变化的两种策略

1.能力跟随策略--全能型选手

做行业需要的事情（自身能力与行业当前的关键能力匹配）

2.能力专注策略--专业型选手

拓展能力的应用范围（把自己的强项卖个需要的人）

了解自己的能力

把握行业波动

《细节决定成败》读后感之拒绝浮躁

        改革开放以来，中国社会的面貌、生活水平以及国民心态发生了翻天覆地的变化。如今的社会一派欣欣向荣，但细心观察与反思又觉得不少人心浮气躁，不少事浅尝辄止。

      中国大学生就业问题分析:从1998年高校大规模扩招逗毕敬之后就业压力与日俱增，开始出现“大学生毕业即失业”的现象。在汪中求先生的调查中发现:在2003年，安阳——一个地区中心城市，应该不能算是一个小地方，但是连本科生都不愿意留下，更别说研究生啦。还有2002年红塔集团和创维集团引进的MBA都在一年内相继离职，这些大学本科生、研究生或者NBA都一心盯着京、津、沪等直辖市，次一点的也要去省会城市，而中国众多的中小城市却找不到合格人才，这是不是与当代大学生心态有关系呢说到底不在于大地方、小地方，大企业、小企业，是你愿不愿意真正从基层做起能不能拒绝浮躁

        企业分析:据统计，世界500强企业的平均寿命是40到50岁，美国每年新生50万家企业，这些企业在十年后仅剩下4%；而中国大企业的平均寿命是七到八岁，中国中小民营企业平均寿命是2.9岁。这的确是一个可怕的现实！为什么会出现这种情况的关键是山慎心态问题，是否能够沉下心来去研究市场、去研究产品、去搞科技创新、去研究企业制度，而拒绝浮躁的心态，才是企业与发展生存之道。

        由于浮躁，某种产品刚一兴起同类型企业一哄而上，搞得谁都没有利润，当年呼啦圈的悲剧，锅巴的结局，几乎全都如此。企业要想做大、做强、做长，都必须踏踏实实、埋头苦干。当浮躁被扎实所代替，冲动被理智所折服，数凳这才是企业长大的硬道理。作为教育人，在管理中我们也应是拒绝浮躁，将小事做好做实，把成绩落后、学生矛盾等问题调查透、彻挖出根源，从根本上解决问题，才能在管理中游刃有余。