适合企业的励志文章

个人如一滴水珠，团队如大海，水珠融于大海才不会干涸;个人执行力契合于团队执行力才可以汹涌澎湃。身在企业就是需要一些这样的励志文字和企业 励志 文章 伴随我们一路前行，一起来看看我为大家精心推荐的适合企业的励志文章3篇，希望能够对您有所帮助。

适合企业的励志文章：小企业如何在与大公司作战中逆袭成功

当你跟大公司竞争的时候，绝不是比它更进步，而是更保守。许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更大竞争力的产品，这就创造了一个低价市场，小公司可以趁虚而入，与其进步，莫若退步。

破坏性创新和持续性技术是一场不对称的竞争，主要是思维层面的不对称竞争。如果你不能进入到思维层面，只看技巧的话，这些技巧转瞬即忘。

从思维层面分析，需要从两个角度进行 反思 ：主流与异端，进步与保守。

没有基业长青，大公司一定会衰亡

著名的《连线》杂志主编凯文·凯利(人称KK)说过一句话“非主流才是未来”。

他说，“小公司如果跟大公司去作战，不要从正面作战，一定要从侧翼作战。”

对于新兴技术和产品，他说：

“颠覆性的技术往往来自于非主流，它们有一些共同点：最开始的时候，它们都是质量很差的，差到你可以完全忽视。

大家都不知道会不会成功，利润很低，市场很小。这些低质量、高风险、低利润率、小市场、非证实等特征就是未来的关键所在。”

对于边缘市场和客户，他说：

“颠覆性的竞争都来自于边缘，而不是中心。边缘地区，不是一个太好的市场，低利润、不可靠、市场很小、风险又高，所以，没有人去竞争。一些初创的公司因为钱少只能去边缘市场，进不到中心市场。

可是，这些边缘势力会越来越扩大，最终颠覆整个行业。所以，如果你想去和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度，去边缘市场，因为那里你才有优势。”

KK经常举帆船的例子。

蒸汽机还没有出现之前，是帆船的天下。KK说：“当出现第一个蒸汽船的时候，大家会嘲笑这些蒸汽船很可笑、很滑稽、很没有效率。它们经常出故障，然后成本也很高。

大家把它们称作玩具，它们的确是玩具，因为它们没有用。但是它们做了一件事情，是那些帆船永远做不了的，就是它们能够逆流而上。”

后来的 故事 大家都知道了，蒸汽船把帆船掀下了马。

KK在最近一次讲话时说，“20年后最伟大的产品，今天还没有出现呢!”

我从哲学上送给大家一句话：“主流终将衰亡，异端必将兴起。”

如果你的公司开始盖大楼，开始树碑立传，有人开始说你的公司已经是行业的主流公司了，那么言外之意就是贵公司已经开始走向死亡。从哲学上来讲一定是这样的，盛极而衰。

90后 文化 现在还是非主流的文化，但是90后关注的地方，才是我们真正需要去关注的地方。

如果你的公司已经成为主流，一定要开始自我攻击，从边缘市场对自己进行攻击，那是大公司活下去的唯一机会。

我们来看1973～1983年这十年间，财富1000强企业中有350家被新企业挤出榜单。2003～2013年，刚刚过去的这十年，财富1000强企业中被挤出榜单的居然多达712家!大公司迅速被挤下神坛，而且被挤下神坛的速度令人瞠目。

这个世界没有基业长青的企业，从这里来看大公司一定会衰亡，这是一个窘境，是大公司即使明白也突破不了的窘境。

所以创业永远都有机会。

与其进步，莫若退步

下面来讲思维层面的另一个角度：进步与保守。

持续性技术的核心精神是进步论，而破坏性创新恰恰相反，是保守论。当你跟大公司竞争的时候，绝对不是比它更进步，我建议比它要保守一点。

持续性技术是基于技术的创新，其核心是better，更高、更快、更强，这就是进步论。许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更大竞争力的产品。

但是这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更高利润市场的竞争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度已经超出了老顾客的实际需求。

在这个过程中，这些企业创造了一个低价产品的市场，采用了破坏性创新的竞争对手正好可以乘虚而入，在主流性能上我没有比你更好，而在新兴技术寻求突破，与其进步，莫若退步。

《奇点临近》中有一个观点很有意思：过去两千年的成就相当于20世纪的成就，相当于2014年之前14年的成就，相当于2014年之后7年的成就。技术会加速进步。

这个观点与王东岳老师的一个哲学观点非常相似。王东岳老师说：

第一，我们整个生物，都是从低级到高级单向度加速演化的;

第二，越原始、越低级的阶段就越稳定，而越高级、越先进的阶段反而越动荡、越飘摇。

为什么越高级会越动荡我们来看看人类历史。

有文字记载的农业文明持续了5000年，工业文明持续了400年，而我认为如果我们现在已经进入了互联网文明，互联网文明超不过100年。

从低级向高级的演变是单向的，而且是加速的，越原始的阶段越稳定，越先进的阶段越动荡。

从微观上来看，基业越来越不长青。AT&T在长达65年的时间里是行业领袖，IBM是25年，微软是15年，谷歌是7年……速度越来越快。

美国高科技企业的平均寿命是76年，中国高科技企业的平均寿命是33年，而且中国这个数据是8年前的数据。

最新的中国高科技企业平均寿命的数据是18年，耸人听闻!

把高维的东西引入低维市场

由此，我们引导出了三种生存方式。

第一种生存方式是耕耘传统，在低维市场里竞争，好处是稳定，周期变化得慢。

第二种生存方式是追随、引领科技爆发，这是在高维市场里竞争。

第三种方式是混搭，把高维和低维混搭，把高维的东西引入到低维市场里去。

很多公司采用第一种和第二种生存方式，而破坏性创新是第三种生存方式。我不鼓励一味地去追求最新、最牛的科技，我鼓励把最好的东西引入到竞争相对没有那么强的领域里去。

华为和联想成为世界500强，用了30年时间，它们固守的是低维的传统工业时代;而作为高维的BAT等互联网企业，追求技术的高端，它们成为世界500强，只用了15年时间。

我们看到另外一个例子小米，仅仅用了不到5年时间就即将成为世界500强，小米是降维打击。为什么这么说

这其实是两个价值网，互联网价值网和手机价值网相比，处于高维。现在看来雷军创造了很多奇迹，但是他在互联网界跟互联网企业作战的时候输了。

他做的金山杀毒输给了360杀毒，他做的电商输给了当当，在移动领域他做的米聊也输给了微信。也就是说，雷军在纯互联网圈，并不属于超一流。

雷军最牛的地方是把高维的东西引入到低维市场去竞争，这就叫降维。

雕爷也是互联网圈非常火的人，他做了三家企业。第一家是阿芙精油，十年时间做成了10亿元的公司。第二家企业是雕爷牛腩，用互联网思维去做饭馆，只用了三年时间也做成了10亿元的公司。

现在他开始做O2O，美甲项目河狸家。河狸家是将移动互联网引入到传统行业里去的例子，仅仅用了7个月就做到了10亿元的估值。

雕爷说了一句非常经典的话：我是一个二流的人才，但是我进入到三流的行业里面去，我希望做成一个一流的企业。这就是降维。

傅盛也讲了一句类似的话：用互联网思维，做远离互联网中心的事儿。互联网思维是今天最高维的思维，远离互联网中心的事儿就是传统行业。对于传统行业来说，这是多么刺痛我们内心的一句话呀!

适合企业的励志文章：HR如何提高团队士气

在团队作战的时代，办公室里每一个人执行力强弱，决定了整个部门的水平高低。作为HR主管，除了要一如既往的在自身专业技能上下功夫以外，也需要考虑如何提高下属的能力。

作为HR，我们可以做些什么来提高下属的执行力呢

不同的人执行同一件会有不同的结果;不同时期，不同环境，同一个人的执行力也会出现差异。如何评判执行力的高低有如我们北方盛产的玉米，春天在黑油油的土地里种下种子，到了秋天，我们就知道今年收成好坏。实践给出最真诚的答案，实践演绎最真实的案例。

执行力的打造依赖于企业环境，企业平台是执行力打造的肥沃土壤。对于HR主管除去考虑如何打造HR团队执行力闭路小循环，还需要为企业 其它 部门执行力打造培育优良土质层，例如，团队执行力如何纳入绩效考核，团队执行力机制如何建立……人力资源主管相较于其它部门主管的确需要一点这种分裂的性格，人力资源主管的确也不止是一名普通的主管。

主管打造下属执行力过程中，可以做些什么呢做了什么，下属就有什么样的执行力。楚王好细腰，宫中多饿死。

伯乐的心。

打造团队执行力，主管能做的第一件事是持一颗伯乐的心，伯乐的心是对自己持之以恒的追求卓越的心，对下属见微知著善于发现的心。伯乐为晋国没落贵族，精于相马之术，韩愈语：“千里马常有，而伯乐不常有的”更加深了人们对伯乐的崇敬之情。打造执行力的过程是否与伯乐相马异曲同工，千里马还需要伯乐发现其优秀潜质，并懂得如何调养一匹千里马，最终，才可使人得千里马。团队负责人的领导能力高低才是木桶最短的那根板，在某种程度上，团队负责人这块短板才是提升执行力的关键所在。

管理的心。

案例集中讨论的是团队执行力的打造。在管理领域，"执行"对应的英文是 "execute"，其意义主要有两种，其一是:"to do something that has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)";这重含义与本案例更为贴近，强调对规划的实施。保证执行效率与效果，主管培养团队事前订计划，事中勤反馈，事后必 总结 的团队工作习惯。管理的心是主管的管理者角色自我认定，是团队成员自我管理意识的建立。管理是需要管理客体理解并执行管理主体的意见与想法的过程，因此，提升团队执行的过程是团队负责人提升团队成员自我管理意识的过程。

执行力包含个人执行力和团队执行力。个人如一滴水珠，团队如大海，水珠融于大海才不会干涸;个人执行力契合于团队执行力才可以汹涌澎湃。

适合企业的励志文章：一个高管的 企业管理 反思

1、罚款是没有用的

对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。罚款的效果是很低的。所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然!一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样根本没有把教训放在心上。

2、根本没有民主和刻薄的分别

民主，其实就是听从大部分人的意见;刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。

3、人才就是那些不听话的人

一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。

4、看任何问题，都要深一层想

一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。

一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。

一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里这个人是一个高级主管。

一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。

高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因所有员工都非常亲近你，是什么原因表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。

5、好人难做

一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。项羽就是这样的人，像项羽这样有军事天才的人最后都失败，就是他做“坏人”的脾性。一个老板如果你的高级主管是这种“坏人”你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。

6、善于从大局出发

高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上 报告 的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做有没有更恰当的 方法 公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传是不是公司规定不符合实际情况其它人对于这件事情的看法是怎么样都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。

7、能够优秀的回答下面几个问题

1)、有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。

2)、有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。请问五个人里面谁最有可能是老板。

3)、一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少

4)、你 离职 ，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。原来的公司送你一张“优秀管理人员”的奖状。你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的

5)、老板今天早上对你说：公司财政很危险，可能支撑不下去了。为了不贻误你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。你要怎么做

8、必须要善于学习和发现

这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看**时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。言归正传。基层管理者如果学习力不够，不能及时发现部属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。

一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时的发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。

9、坚韧，坚韧，还是坚韧

这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢

很简单，不论是表面看起来多么困难的局面，多么绝望的困境，一定要想方设法的寻找出哪怕一丝丝扭转的可能性，相信，这个可能性就像海绵里的水，只要去找，肯定是有的。然后将这可能性通过可操作性的方案进行扩大再扩大，出口便出现了。这所有的一切，取决于管理者坚韧的品质。这一点，史玉柱的漂亮转身是个非常好的注脚。

下面是我跟帖的时候，作者对这些管理观点的解析。

1、为何不罚款

如果你的部下是一群基层的员工，你不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是当你处于高管地位，身为总经理而下属是一群部门经理的时候，你才会明白罚款的坏处。如果你是个小孩子，你犯了错，你爸爸会满街追着你打，可是当你成人之后，你的父亲就不会这么做。因为你的角色，你的身份已经不一样了。如果你父亲再满街追着你打，你以后就别再做人了。

每一个部门经理都不再是一个人，他的荣誉和过失都是整个集体的。如果今天我们的国家代表人被外国污辱，那绝不是他个人的事情。如果你今天当着公司所有人的面骂你的人事经理，罚掉他两个月的薪水。80%的情况下，第二天你会收到他的 辞职信 。

对于一个基层员工，小过必罚，大功必赏。对于一个高层员工，大过才罚，小功就赏。这是平衡之术的一个表现。而且对于一个经理来说，要么你就不公开处罚他，一处罚，你还不如干脆辞了。

一个人能够做到你的部门经理，他必然需要有超出它人的优点。而这种优点又是其它人所难以取代的，要不然你让他做部门经理干嘛然而，他所站的位置越高，他所可能犯的错误越多。因为这个部门所有出现的问题都是他的问题。他决策错误，是他的问题，他执行不够，是他的问题，员工执行错误，也是他的问题，员工不合作，也是他的问题，员工无能，还是他的问题。他承受了这个部门所有的问题。如果真要处罚。我们所有的高管都别想拿到工资。

松下幸之助一个行为准则就是：只在自己的办公室里骂他的经理。在自己的办公室里骂得狗血喷头。出了办公室，就对他礼遇有加，在他的员工面前，会鼓励他，会让他的员工以他为荣。而让他也为了这份面子努力工作。

一个人，他所处的位置不同，他对于处罚和荣誉的承受能力完全不一样。一个部门经理，你夸他很努力，他可能只打个哈哈。一个基层员工，你夸他很努力，他整个晚上睡不着。

这个世界很多事情必然是多重标准。

你不可能要求莱斯会做饭，但是如果是你的老婆，你就会觉得她应该学点做饭才对。

如果你还看不清楚这一点。也许你还太幼稚。

2、谁才是老板

个人觉得，答案会很多，自圆其说即可，我提下自己的看法，基于一个条件胖子是能力强的人，瘦子是能力弱的人，平均人介于二者之间：

1)、有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。

平均人是老板，理由是一个团队里三个和尚没水吃，这就需要由一个能力介于太强和太弱之间的人来采用不同的策略来调和二者之间关系，协调力量配比，人尽其用，形成团队向心力。

2)、有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。请问五个人里面谁最有可能是老板。

胖子是老板，理由是团队里有了很多平均人做为中间力量，就需要一个铁碗人物来做决策，领导大家。

3)、一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少

条件不同，答案不同：比如：抛硬币的时候如果是正面向上，直直的上抛，落到的是沙地，那么100%;如果用随意旋转硬币抛落地面，那按照统计学，长远来看就是50%。

4)、你离职，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。原来的公司送你一张“优秀管理人员”的奖状。你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的

公司认为离职是因为你的能力没有被认可，而不是因为薪水。

5)、老板今天早上对你说：公司财政很危险，可能支持不下去。为了不贻误你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。你要怎么做

我会说，愿意和公司共同努力，坚持到最后一刻。

其实这两个问题只是一个心理陷阱。在你从事经营，从事管理的事情。你总会遇到各种各样的情况，而很多情况下你并没有完整或者是足够支持你做出决定的信息。在这种情况下你是会做

如果你在这种情况下，选择仅靠这些信息做决定的话。你是在冒险。甚者，你是在赌博。

如果你还没有看清楚周围环境的情况下，最好的办法是不动，然后去寻找更多的能够支持你做出决定的信息。乱动比不动更危险。因为你过去的决策就算再差，也不会比你胡乱做的决策差。

很多人没有足够的定义，在慌乱面前，显得更加慌乱，尤其是当别人给他压力的时候，他更可能选择一种赌博式的决定。这是最最危险的情况。

3、人才为什么是不听话的人

其实这样的事情很简单，你只要设身处地的想一想就知道了。为什么人才不听话或者说显得不听话因为他有不同的见解，就是这么简单的。为什么人才总是显得对你的见解有意见因为他可能看到了你的见解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什么人才这种人能在实质上帮忙你的公司你的企业提高吗这是一个很值得深思的问题。

一个人，看到了你看不到的地方，而且愿意告诉你，不希望你把错误继续下去。这样的人才算是人才。所以他会显得“不听话”显得没有执行力。

一个人，你看到的东西，你告诉他之后，他才看得到，这种人算什么人才多少人，多少这种听话，执行力很高的人。在遇到变动的时候，在遇到困难的时候，一愁莫展，这是我观察很久的结果。你如果手下带的都是这样的人，那和你一个人在战斗完全没有两样。

其实这种事情从逻辑上可以很清楚的知道。只是人们太过习惯的接受一些别人错误的想法。却没有自己去想想其中的逻辑是不是有问题。

可能很多人可能认为会做事就算人才，我是不同意这种看法的。这样的话人才泛滥了。诸葛亮才算人才，张居正才算人才。什么本科 毕业 生、硕士一出来什么都不懂，高谈阔论却百无一用。算什么人才对于我来说，人才，就是和你在一个水平思考问题的人。没有和你在同一水平思考问题，他就不可能完全理解你的想法，就不会看到你的想法中的不足。

以上就是我为大家精心整理推荐的适合企业的励志文章3篇，希望大家能够喜欢。

发电企业财务风险管理问题的研究背景和研究意义

1财务管理要为企业当好参谋，把好企业投资决策关。决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。

2财务管理要为企业管好资金，确保企业资金的正常流通与安全。

3财务管理要充分发挥财务监督作用，确保企业资产保值增值。企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制，建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好企业的关键。

4财务管理要掌握好新形势下的合理利润分配，调动各层次人员积极性。利润分配是企业根据国家有关规定和投资者的决议对企业净利润所进行的分配。

[创新人力资源开发模式 努力实现公司和员工价值最大化]人力资源最大化

论中小企业现金流量管理论文摘要：随着中国经济的发展，中小企业在我国经济发展过程中起着越来越重要的作用。占有中国企业很大比例的中小企业要能长期生存、发展壮大，必须加强对企业财务管理中的现金流量管理。本文从中小企业加强现金流量管理的必要性及方法措施进行简要阐述。关键词：中小企业现金流量管理一、加强中小企业现金流量管理的必要性及内容近年来，中小企业在我国经济体制改革的春风中生机勃勃、迅猛发展，其总量已占到全国企业总数的99%左右，在国民经济发展、产业结构调整和社会稳定方面具有独特作用，并在推进国民经济增长、缓解就业压力和优化经济结构等方面发挥着越来越重要的作用。然而在中小企业辉煌的表象背后却潜藏着其自身基石的薄弱，据资料显示，世界500强企业平均寿命在45岁左右，然而我国中小企业平均寿命却仅为2．9岁。是什么原因导致中小企业如此短寿在市场竞争剧烈的今天，许多因素影响着企业的生存发展。但从许多公司甚至大公司的倒闭来看，无一例外都有共性，过度负债不能偿还到期债务及无法支付企业正常运营需要的资金最终导致企业破产。企业的目标是盈利，而盈利的前提是生存，长期亏损、收不抵支、不能及时偿还到期债务常导致企业破产，企业的生存威胁直接来源于资不抵债。由此可见，企业的兴衰存亡，直接原因不在于帐面利润，而在于现金流量。帐面收益不能反映企业的实力，加强现金流量管理才是关键。现金流量是指企业在一定会计期间内按收付实现制，通过一定经济活动而产生的现金流入、现金流出及差量。现金不仅是资金流转的起点和终点，而且贯穿于企业经营活动的全过程。企业经营管理活动是不稳定的，这就造成企业现金流入与现金流出不平衡。为追求现金流量的平衡，保持现金流量的通畅，必须加强企业现金流量管理。现金流量管理是指以现金流量作为管理的重心、兼顾收益，围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动的财务管理活动。现金流量管理的内容包括：现金预算管理、现金流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等。二、中小企业现金流量管理的目标中小企业由于规模相对较小、资信不足、筹资能力和抗风险能力弱，同时重生产与销售，忽视财务管理，会计核算能力薄弱，缺乏内控，随意性大，注重短期利益，缺乏对现金流量的管理，中小企业存在的这些问题需要我们通过财务管理、加强现金流量管理予以解决。对于中小企业而言，现金流量管理的基本目标是要确保企业有进行正常经营及其基础上发展所需要的资金，同时加强现金的流动性，提高其营运效率，使得中小企业在稳定发展中得以壮大实力，在稳定发展基础上扩大规模。中小企业现金流量管理的具体目标如下：1、积极筹集企业营运所需要的充足的现金流量中小企业由于自身存在的一些缺陷导致中小企业融资困难，很难从金融机构获得贷款，自有资金成为非常重要的流动资金来源。这就进一步造成其货币资金短缺、筹资渠道狭窄，以内源融资为主。鉴于目前存在的这种情况，为保障和鼓励中小企业的发展，各国及我国都针对中小企业融资出台相应政策，财政部、国家发改委相继发布了《中华人民共和国中小企业促进法》及《中小企业发展专项资金管理办法》，银监会也深入推进中小企业贷款工作。为保障中小企业发展所需资金及时到位，北京、上海、广东等地出台相应政策，浙江中小企业融资采用“抱团取暖”的做法，在渝浙商成立信用担保机构等方法，通过增加银行信用，扩大在银行的贷款额度。通过政府及民间机构的努力，中小企业融资困难的情况可以得到一定程度的改善。对于中小企业，自身要通过改善经营管理、规范财务制度、提高核心竞争力和持续发展能力来逐步增强对信贷资金的吸纳。要坚持诚实守信，提高资信度，赢得银行的信任和支持。还要多方面拓宽融资渠道，如：加强与大企业的联系，以取得企业之间的信用，积极利用其它商业信用等。在筹集资金时，注意企业自有资金和债务资金的比例，既要积极利用外部资金，取得“借鸡下蛋”的效果，利用财务杠杆效应，也要与企业自身规模相适应，减小企业风险，同时使用资金成本最低。2、加强现金流量的营运管理，提高对资金的运用效率中小企业的投资应是中短期项目，不能投资于超过自身规模15%以上的项目，应着重投资自身核心竞争能力项目的建设等，夯实基础，避免盲目多元化发展，这都是中小企业运用资金时要注意的问题。要吸取一些企业在由小到大的发展过程中所经历的教训，找准自己的方向，对多余的现金流量能合理投资运用，做到稳健的财务管理，注重现金流量管理。中小企业只有结合自身的发展阶段，定位好企业发展目标，合理运用资金，同时加强对现金、存货及应收帐款等往来帐的管理，就能提高资金的使用效率。3、创造企业价值企业财务管理的目标是企业价值最大化，这从企业所有者角度反映了企业的目标。盈利是企业目标体系中的一个基本目标，但企业目标不是“最大利润”，而是长期资本增值最大化。财务管理就是有关资金的获得和有效使用的管理工作，加强资金的管理、提高收益能力、控制成本费用、加速资金的周转、规避企业经营风险和财务风险，以实现企业价值最大化。三、中小企业现金流量管理的措施1、做好基础管理工作首先要做好银行日记帐和现金日记帐的日清月结，做好企业与银行的对帐工作及往来帐的清理工作。强化信用观念，提高信用等级，做到诚实守信，规范经营，积极拓宽融资渠道。加强与银行等金融单位的联系和协作，利用商业信用形式进行融资，还要注意非商品交易产生的信用方式的运用。加强货款回收工作，对应收帐款应有专人管理，确保没有“坏帐”或尽可能最小，确保自有资金来源。管好用活资金，提高资金使用效益，随时了解企业现金流量、库存、销售、应收帐款等。科学安排资金、有效运用资本、降低资金成本、提高使用效率是现金流量管理的基础管理工作。2、编制现金预算，加强资金调控现金预算是现金流量管理的主要内容，中小企业资金筹集能力弱，更应做好现金预算。通过现金预算，掌握现金流入、流出情况，及时补足余额，根据企业生产经营情况保留适当的现金余额，对多余现金进行合理运用。3、加强投资方案评价，积极防范投资风险中小企业由于自身规模相对小，抗风险能力弱，应立足于长期生存和发展，“练好”基本功，避免盲目多元化以分散财务，走专业化的核心竞争力道路。对投资方案的评价主要采用贴现现金流量指标，用现金流量方法来选择投资方案更合理、准确。4、建立现金流量考核指标体系在一定时期内对现金流量管理至少能做到及时偿还到期债务，在较长期限内对现金流量的管理应能实现企业现金流量充足性和有效性目标。具体可以通过一些财务分析指标，如：流动性指标、获利性指标、财务弹性指标和收益质量指标来分析现金流量是否正常。5、强化现金流量管理意识，提高财务及其他管理人员素质许多中小企业管理人员缺乏管理方面的知识，不仅导致企业核算不清，更可能导致企业发展方向错误。加强对企业管理人员的财务管理知识的培训，提高对企业现金流量管理的重视，是中小企业在发展过程中值得注意的问题。中小企业有自身发展的优势和不足，我们要合理利用自身优势和政府对发展中小企业的政策优势，结合中小企业发展的实际情况，加强现金流量管理，走稳健发展的道路，在激烈的市场竞争中求得生存并持续壮大。参考文献：1、刘艺容，李时华企业家诚信：中小企业融资困境求解《企业改革与管理》2006．72、唐新贵，冯宇我国中小企业融资问题及创新探析《现代管理学》2006．83、周瑞平论现金流量管理及其在财务管理中的地位《技术经济与管理研究》2002．44、李君中小企业如何利用现金流量进行财务预警《财务与会计导刊》2006．65、郝玉英企业现金流量控制的对策探析《东北财经大学学报》2005．56、未知浅议企业现金流量管理中国论文网2006．9．14论文天下

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创新人力资源开发模式

努力实现公司、员工价值最大化 ---2010年度员工培训 工作总结 及2011年度员工培训工作规划报告

同志们变化，是企业发展的永恒主题，那么适应这种变化的环境则是企业生存和发展的首要任务，而员工的培训与开发已经成为企业增强应变能力的必要手段和实现人力资源增值的源泉。员工培训与开发就是公司为员工灌输企业文化、道德、提供思路、理念、信息和技能，帮助员工提高素质和能力，目的在于提高员工的工作绩效，发挥其内在潜力，顺利实现企业经营目标。同时又是公司提高人力资源使用效率，实现公司、员工价值最大化，杜绝人力资源浪费的有效手段。

第一部分 2010年度员工培训与开发工作总结

人才是强国的根本，人才是国家的第一资源，当然也是天华公司生产经营和改革发展的第一资源。2010年以公司深入开展“精益管理年”活动为契机，积极探索人力资源培养和开发的新思路、新方法，围绕实现公司和员工价值最大化、提高人力资源的使用效率、杜绝人力资源的浪费，对公司员工开展了针对性和多样性的培训，圆满的完成了2010年公司的培训 工作计划 ，并且取得了突出成绩。

2010年天华基地内部培训计划完成率：994%，外部计划完成率：986%。举办各类业务管理及岗位技术培训98项，培训3830人次；完成2009级119人本专科学历教育培训，108人参加了2010级化工本科学历教育培训；120名员工通过刻苦学习，努力工作取得了中高

级工、技师和高级技师资格；公司举办分析、机、电、仪多能工培训10场次，累计参加培训人数800多人次；培训内部培训师50人次；开展安全环保培训1258人次，专业技术及技能培训1453人次；送外培训总计386人次，其中热电项目JX300XP系统组态培训二期、供热项目厦门除尘器培训一期、泸天化工艺操作培训一期、河南商丘电厂实习培训一期，总计培训108人次；新项目空分车间、双甲车间分别到泸天化培训，总计培训84人次。

回顾过去的一年，我们主要做了以下几方面的工作

一、建立与员工双赢的培训体系，实现公司、员工价值最大化 对于企业来讲，人力资源培训与开发离不开培训体系的建立。2010年公司系统地分析公司的培训体系，对现有的培训方案进行总结和反思，并结合公司生产经营和改革发展，完善了培训方案，建立了与员工双赢的培训体系，该体系更加注重员工培训和开发，更加关心员工的个人成长，更加符合公司的生产经营和改革发展，更加科学、规范和系统，实现了员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合，实现了员工与公司一起成长，最终将会形成的企业和员工双赢局面。

1、建立岗位任职资格体系和员工能力素质模型，基于公司发展战略及组织架构和部门职责，明确各级各类人员的能力素质要求，对操作维护技能型人员，建立完善岗位任职资格标准体系，通过任职资格来梳理基地各类人员的技能要求，编制输出岗位说明书，拟定任职资格条件；对中层管理人员、技术管理人员，探索建立能力素质模型；开展员工岗位胜任能力测评，设定员工培训与开发目标值，以此为基

础来确定培训需求，使员工培训与开发工作系统化、规范化、有序化。

2、公司树立培训与开发就是投资未来的理念，员工树立培训与开发不仅是一个权利，更是一份责任的理念；完善、创新现有的员工培训与开发系统（运营层面、资源层面、制度层面）和培训与开发体系（培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等），强化培训与开发管理（计划、执行和评估）；建立中层管理人员自身学习力和培训下属学习能力考核激励机制，每位管理者都把员工变成工作场所的学习者，把员工学习力纳入其绩效考核体系。

3、分层次、分类别开展专业技术人才和技能型人才的培训：对各专业技术人员有计划地选送外出参加一些实用的短期培训，参加专业协会、兄弟企业交流、参加设备监造和检验，到设备制造厂商的学习培训，定期组织专业技术人员学习各类标准和规范，提高技术水平，提高解决实际工作的问题的能力；大力推行工程技术人员轮岗、生产维护与新项目建设交叉拓展培训。班组是实施精益管理、创造价值的源头和终端，定期对班组长开展先进管理理念、管理模式的培训。对技能型员工：围绕“装置需求、岗位需求、个人需求”这一主线，结合国家强制的标准、技术规程、安全操作规程等要求，力求使培训工作“实用、有用、管用”。

4、完善导师带徒制度，由具有精湛技艺、又有较深的专业理论知识的工程技术人员、技能型人员，在工作岗位上以导师的身份，通过“传、帮、带”的方式，将其技艺、知识、良好的职业道德作风传授给新员工，做新员工技术上、心理上的导师，引导新员工对企业的

认同，使员工既感到企业对他的重视和负责，又感到时时刻刻有人关心和帮助，拉近员工与企业的感情和距离。

5、以“精益管理年”为契机，积极开展“多能工、一专多能”的培训与开发。2010年编制和完善了天华基地“多能工”培训开发管理暂行办法，拟定多能工化工种评审考核标准。目的就是培养员工的协作精神和系统观念，实现共同协作，达到员工明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，找到改进的方案。扩大操作和维护人员的工作范围，提高他们的工时利用率；同时提高操作和维护的灵活性，为实现小组工作法创造条件。通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的问题，减少扯皮现象，消除彼此的指责和抱怨，在相互理解的前提下共同完成公司目标。大力开展工艺操作工“机、电、仪、分析、”知识培训，使工艺人员具备设备、仪表、电气和分析等基本知识与技能；在工程公司和质安部内部各工种之间开展交叉学习、轮岗、换岗学习、轮岗作业培训，不断提高维修人员的综合技能。通过多能工的培训与开发，提高员工的灵活性和适应性，努力实现公司、员工价值最大化，以满足公司管理、生产装置优化运行、设备检修和维护的需要，满足公司参与国际合作与竞争的需要。

二、以比促培、以赛带训见成效

2010年公司以参加“泸天化杯”化学检验工技能竞赛活动为契机，在公司中掀起成才在岗位、奉献在岗位的热潮，按照与公司的发展相结合、与岗位职责相结合、与实际工作要求相结合、与装置的优

化运行相结合、与设备的科学管理和维护相结合的原则，根据“干什么、练什么、缺什么、补什么”的培训要求，通过开展丰富多样的岗位练兵、技能比武活动，实现“练兵”和“比武”的目的，促进了公司以比促培、以赛带训活动的积极开展，促进员工岗位成才，提高了企业核心竞争力。在不断开展岗位练兵、技术比武的同时，结合自身实际广泛开展技改技革、QC小组、节能降耗、优化操作、“5S”和全员设备保全等活动，达到了工作学习化和学习工作化的目的。通过创新岗位练兵和技术比武的新途径和新方法，强化岗位练兵和技术比武的针对性、实用性和有效性。充分调动了全员参与岗位练兵的积极性，避免了搞形式、走过场，确保活动取得了实质性的效果。如：2010年10月，天华公司选派了六名选手参加四川化工控股集团举办的第一届员工职业技能大赛化学检验工技能竞赛。公司代表队的6名选手在理论知识的考核和实际操作技能比拼中沉着应对、灵活机动，经过3天的激烈角逐，终于从川化、泸天化、天华和利丰四支代表队共24名选手中脱颖而出，获得了竞赛的第一、二、五、六名和团体第一名的骄人成绩。再如：由公司人力资源部、工会、团委联合发起，从8月份开始进行的基地化工操作工多技能知识竞赛。此次知识竞赛共有13个单位，39名选手参加。经过理论知识竞赛、油盆灭火、水硬度检测及知识抢答等理论和实作环节的激烈比拼，乙炔车间羊德军获得个人成绩第一名，锦华公司代表队、PTMEG车间代表队并列获得团体成绩第一名。通过积极推行、全员参与岗位练兵和业务技能比武活动，培养了一批思想政治过硬、业务技能娴熟、爱岗敬业、默默奉献的岗

位精英，彰显天华团队的朝气与活力。

三、精益培训，硕果累累

从2009年9月公司组织一场“插上精益的翅膀、迎接美好明天”为主题的精益知识大型公开课以来，公司通过多种形式的宣传和培训（看光盘、看资料和写学习心得等），让员工消化和吸收精益理念，改变了员工的思想观念，树立了精益工作的意识，使他们对精益化工作的目的、意义、手段有了深刻的认识，理解精益生产的核心就是消除一切无效劳动和浪费，落实到我们的具体工作中就是不断提升员工的工作价值，提高员工的综合技能，使公司节能减排、清洁生产、文明检修、精心维护和优化操作落到实处。通过公司精益管理、员工的精益工作，我们克服了金融危机导致化工产品价格波动巨大的挑战，克服了天然气供应严重不足的困境，克服了大化肥装置负荷调整频繁的考验，在生产经营，改革发展方面取得了突出的成绩。

1、公司全年生产合成氨25万吨、尿素44万吨，丁二醇22万吨、丁内酯2068吨、NMP 1505吨、PVP系列产品共计838吨、三胺

257万吨，实现营业收入106亿元，利润总额1000万元。一年来，合成氨、尿素装置实现长周期运行双“100天”，丁二醇装置最长周期运行达95天，三胺装置实现两个“100天”，并且三胺装置创造了连续运行172天的新纪录。各套装置非计划停车次数均少于年初制订的目标值。各生产装置在节能减排方面成绩显著，各项指标创造了历史最低消耗的纪录。

2、公司大力倡导在停车检修中开展多能工师带徒活动

多能工师带徒作为公司多能工培训开发的一个重要环节，一段时间以来，受到了相关单位和部门的高度重视。为不断创新公司人力资源开发模式，充分利用此次基地各装置停车检修的机会培养多能工，让工艺操作人员跟随机、电、仪、分析专业的师傅在工作中学习，按照多能工培训的评分标准，安排富有经验的人员担任培训师傅，有针对性地让工艺人员在所在车间装置片区进行培训学习。2010年12月份基地检修期间由生产车间操作人员与机、电、仪和分析的师傅组成多能工师带徒82对（其中分析30对、机械25对、仪表22对、电气5对）和成品车间16人分别到质安部和机、电、仪等单位一边工作一边学习。同2010年3月份基地检修相比，12月份检修比3月份检修少用民工（12月份基地检修使用民工41人/3月份基地检修使用民工145人）104人，每天节约民工费870000元。更重要的是通过多能工培训，各工种员工彼此把自己具有的技能和知识传授给对方，使技能和知识能在工作场所中得到推广和应用。通过员工间的技能交流，便于员工进行知识、经验的总结和积累，快速提升了员工的技能水平；培养员工的团队意识、协作精神和系统观念，实现共同协作，通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的问题，减少扯皮现象，消除彼此的指责和抱怨，在相互理解的前提下共同完成工作目标。

3、学习“5S”知识、积极开展“5S”活动

2010年公司在精益管理的框架下，领导重视，全员参与，在基地全面开展“5S”活动，也就是在生产现场，检修现场和办公场所，对材料、设备和人员等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、

素养等活动，为公司的其他管理活动奠定良好的基础。首先在基地内营造一个开展“5S”活动的氛围，使员工逐步习惯这个氛围，潜移默化，从意识上得以提升。其次，我们的党员干部、技术骨干和班组长积极学习5S基本知识、各项5S规范，把培育员工做好整理、整顿、清扫、清洁、素养的工作放在心上。更重要的是通过员工将东西摆好，设备擦干净等这些细琐、单调的动作，潜移默化，改变员工的思想，使员工养成良好的习惯，进而能依照规定的事项（公司的各种 规章制度 ，标准化作业规程）来行动，使员工的素质得到以提高，道德素养得以提升，最终变成一个有高尚情操的真正优秀员工。继仪表大化班成为化工工程公司“5S”管理的标杆班组后，仪表三胺班、总变电工班和机械工程部检修二班“5S”管理紧跟其后，形成了你追我赶的局面。随着化工工程公司“5S”管理力度的不断加大，“5S”管理正在改变现场检修面貌，“5S”理念在员工队伍中深入人心，“5S”成果不断显现，员工们在兢兢业业完成生产任务的同时。按照“5S”管理要求，积极开动脑筋，迅速行动付诸实施，体现了公司的“5S”管理在基层一线的有效推行，为企业发展提供了有力的支持。

四、创新人力资源的培训开发模式

松下幸之助常说：“经营的光芒是灿烂或暗淡，完全在于人才的培育如何”。人才优先于任何事情，经营始于人也终于人。那么怎样培育人才呢这就是我们的党员干部应该思考的问题。着手培养人才和尽力培养员工的企业并不在少数，但是，能收到预期效果的却少之又少。2010年公司反思以前的人力资源培训开发模式，不断探索和

创新人力资源的培训开发模式，效果十分显著。

1、积极提倡工作学习化，学习工作化的培训方式：

2010年我们打破了课堂式和会议式的培训方式，积极提倡工作学习化，学习工作化的培训方式，由技术员或班组长在日常工作中，对每一位员工进行个别地辅导和员工自我启发式学习，帮助员工顺利地成长。为了让员工早日独立工作，车间领导、技术员和班组长利用每天班前/班后会对员工进行及时培训；利用在处理问题的时候对员工进行培训，利用参加新项目建设机会对员工进行培训，利用在日常工作中与员工共同度过的每一分每一秒，以各种方式来指导和帮助员工，在无形之中促使员工进步，提高员工的工作效率和综合技能。有161名员工岗位级别得到不同程度的提升，其中有8名表现特别突出的员工提到中层管理岗位。

2、新项目的创新人力资源培训开发模式：

新项目生产准备组根据新项目的工艺特点和人力资源年龄结构和文化结构，新项目各车间以培养一支作风优良、技术过硬，能满足一次试车开车成功的精良队伍为目标；以抓住重点（培养试车骨干力量）、不抛弃、不放弃为培训思路；以骨干授课结合师带徒，差异化培训、因材施教等为培训方法，积极开展“五比”学习竞赛活动，深入推进“一助一”结对帮扶活动，扎实有效的推进2010年的培训工作。新项目生产准备组（空分车间、乙炔车间、双甲车间、环保车间、丁二醇二车间和PTMEG车间）全年共组织146次，从全年考试平均成绩来看，合格率878％，优良率4724％，达到了培训要求。其中空

分车间老空分及仪空站人员合格率86％，优良率18％，夏安明等3名员工平均成绩为85分以上，占老空分总人数的14%；其中PTMEG车间18名（2010年7月进公司）新员工经过强化培训，并针对新员工机电仪基础知识薄弱进行了专门的机电仪知识讲座，并增加晚自习等措施，3个月后基本跟上老员工，开始合并培训。

第二部分 2010年度员工培训与开发存在问题

2010年，我们在员工的培养与开发方面取得了不错的成绩。但是，我们要学会集体反思，经常审视自我，从而改变自我，提升自我。认清公司在员工培训与开发工作方面存在的一些问题和不足之处，找标杆，找差距、分析原因、明确计划目标，落实整改措施。

1、对员工培训开发重视不够，总人为我们要做得事情太多了，哪有时间去培训员工导致员工培训只是为了完成任务；

2、培训工作考核少，造成培训“参加与不参加一个样，学好学孬一个样”的消极局面，导致培训工作的被动；

3、原则性不强，不能严格执行培训纪律和有关规定，对违反者睁一只眼闭一只眼，不能按章办事，这是导致培训纪律松懈、秩序较乱的主要原因；

4、对培训效果反馈评估力不够。作为一个封闭的信息循环系统，反馈环节必不可少。没有反馈环节，无法得知培训工作效果的好坏，也无法尝试更新改进；

第三部分 2011年度员工培训与开发工作规划

同志们，2011年是“十二五”规划的开局之年，人力资源的培

训与开发将面临许多困难与挑战，为此，我们将不断探究一流企业人力资源管理的最佳实践，努力实现公司、员工价值最大化，不断提高人力资源的使用效率。

一、建立全员培训开发系统

2011年公司将以全员教育培训作为人力资源培训与开发的主要手段，不断开发人的潜能，提高人的综合能力和素质。①树立终身学习理念，积极开展创建学习型组织活动；②建立健全以知识培训、技能培训和态度培训三个方面为核心的全员教育培训体系；③建立由外训练师、内训练师和岗位培训相结合的培训队伍；④形成以在职培训、半脱产培训为主，多层次（决策层、管理层、专业层和操作层）、多渠道、多形式的培训网络；⑤建立科学的培训效果评价、跟踪反馈和修正提高系统。逐步形成一个具有天华特色、全方位、立体式的训练网络体系，以适应公司参与国际合作与竞争的需要。

二、创建学习型企业，培养学习型干部、培育学习型员工

学习型组织理论是当今世界前沿的管理理论。创建学习型组织对我们来说还是一项新的工作，需要不断地探索创新。我们的党员干部要对什么是学习型组织，为什么要创建学习型组织，如何创建学习型组织，进行积极的学习和思考。十多年前，壳牌公司做了一个调研，发现全球500强的大公司的平均寿命居然只有30～40年，仅有少数的20家公司存活了200年以上。对公司进行了对比剖析后，结论是绝大多数公司都不知道怎么学习，或者说学习能力不够，或者说没有学习的能力。我们公司非常重视员工的培训和开发，但是我们学习的

动力，学习的毅力和学习的能力都不够强，学习效果也不够好。什么原因一方面，要反省我们的心灵、思想，解决好我们学习动力与兴趣的问题，另一方面，我们也要检讨、完善我们的学习方式、机制。创建学习型组织就是要解决好这两方面的问题。真正变“要我学”为“我要学”，变“被动学”为“主动学”，变“应付式”为“自觉式”，让我们从现在就开始，积极投入到创建学习型企业，创建学习型部门、创建学习型班组和培育学习型员工的活动中。让我们共同努力，实现形成化肥与化工齐头并进，有机化工与无机化工协调发展，基础化工原料与精细化工产品相互促进的产业集群的发展战略。

三、以开展“班组精益管理年”活动为契机，将“多能工”的培训工作落到实处

肖伯纳曾说过：“你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换一下，各人永远是一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，我们交换一下，我们至少有两个以上的思想”。对于我们来讲，你有经验，我有经验，我们分享一下，我们至少有两种以上的经验；你有一种技能，我有一种技能，我们交换一下，我们至少有两个以上的技能。培养和开发“多能工”就是实现技能、经验、知识和思想集体内分享，新的创意在组织内部传播的有效途经。同时培养和开发“多能工”，是公司根据国家中长期（2010—2020年）人才发展的指导方针、战略目标和总体部署，结合公司生产经营和改革发展产生的一种创新人力资源开发模式，它诠释了公司文化。2011年公司将以“多能工”培养和开发作为开展“班组精益管理年”活动的一项具体行动，加以认真落实。在

多能工的培养和开发过程中，我们会遇到许多困难和挑战，我们广大党员干部要站在公司生产经营和改革发展的高度，创新思维，积极应对，就如何培养和开发多能工什么工种可以多能工化如何激发多能工工作的激情如何发挥多能工作用等问题进行探索和思考。公司将围绕培养和开发“多能工”举办形式多样的竞赛活动，各单位要结合自身实际，制定切实可行的活动方案，并进行深入宣传发动，使全体员工都能以饱满的热情和积极的心态投入到此项活动中，营造“创新、争优、比学赶帮超”学习氛围，为员工创造一个不断提升的职业发展空间，充分调动员工学技能、学技术、谋发展的积极性，使之成为多方面发展的“多能工”，杜绝人力资源的浪费，努力实现公司价值、员工价值最大化，更好的为公司的生产经营和改革发展服务。

四、围绕公司的发展战略，扎实有效的开展员工的培训与开发工作

2011年是“十二五”规划的开局之年，公司内外环境将面临许多不确定因素，生产经营和改革发展将面临更大的挑战和更多的机遇，我们要以“勇气催人奋进，智慧成就辉煌，细节决定成败”的理念，以“坚韧拼搏、团结协作、敢为人先、争创一流”的精神，直面挑战、迎接机遇，不断创新人力资源的开发模式，转变思想观念，创新工作思路，把“十二五”规划的开局之年员工培训与开发的工作做好。⑴不断创新公司人力资源开发模式，完善人力资源管理制度；⑵做好“十二五”期间的人力资源规划；⑶不断转变党员干部和技术管理人员的思想观念，把员工培训与开发放在心上，落实到行动上；⑷

大力实施多能工培训，为公司、员工谋发展规律，努力实现公司、员工价值最大化；⑸强化基地师带徒考核力度，把师带徒工作真正的落到实处；每季度对基地各单位师带徒工作进行一次检查考核；⑹全公司上下要努力创造学习条件，营造学习氛围，积极开展岗位练兵，立足岗位成才，靠优秀的技能获取上岗资格，以卓越的贡献增加个人的收入，以全员的努力推动企业的发展；⑺积极开展各种技能竞赛，达到以比促培、以赛带训的目的；⑻加大员工培训与开发的管理力度，做好培训的设计，制定培训目标、培训计划、落实措施，重点在培训效果上要有明显突破，做到培训工作紧握市场脉搏，紧贴生产和发展需求，服务于基地现实人力资源使用效率最大化；⑼逐步建立人才管理体系，多通道搭建员工的成长渠道，为员工提供充足的发展空间，逐步引导员工个人发展目标与企业目标协调统一，树立员工与企业共同发展的理念；⑽强化新项目培训管理，跟踪培训效果，创新培训方式，为新项目的顺利推进提供人才资源；⑾持续完善绩效考核体系和薪酬激励体系，激励和引导员工以积极的心态努力学习，勤奋工作，不断提高员工工作的激情与活力。以辉煌的业绩，在“十二五”的开局之年为天华发展谱写出新的篇章。

总之，“人才以培养而出，器识以磨砺而成”。人很象钻石的原石，钻石的原石经过表面磨擦，就会发出光亮来，并依照琢磨的方法如何，切割的角度如何，而发出千奇百怪的光芒来。同样的道理，我们的员工只要琢磨就会发出那种钻石一样的光芒。我们的党员干部要树立

“不管多忙，人才培养绝对优先”的理念，做一个优秀的琢磨工。我们的员工要树立终身学习的理念，因为学习事关世界观、人生观的改造，学习事关素质与能力的提高，学习事关工作状态与精神风貌。一句话，为了创新，为了创造未来。我们要学习出境界，学习出状态，学习出思路，学习出能力，学习出宽广的胸怀和包容的心态。让我们现在就开始共同努力，创造参与国际合作与竞争新优势，不断丰富和传承公司文化，实现我们心中的愿景：建设在参与国际合作和竞争过程中具有新优势的国内一流、国际知名企业。让公司领先于变革时代。

1 保持组织的开放

爱因斯坦有一个观点：熵定律是科学定律之最。这个定律告诉我们一个道理：一切事物都是从有序趋向无序的。

这就像多少亿年后，太阳会从有序的球体爆炸为无序的粉尘；又好像你的房间如果长时间不整理就会乱成一片。

虽然这种自然趋势让人有些灰心，但显然我们无法眼睁睁地看着自己的房间就这样乱着，特别是一些有强迫症的人。我们可以立刻去整理房间，如果你不是太懒的话，很快房间就会又变得有序了。

瞧，你做了什么你付出了短暂的时间与体力，暂缓了这种可怕的趋势从中我们又可以得出一个道理：把无序变成有序是需要消耗能量的～

宇宙万物时刻都在做着能量交换，就像我们不断在出汗，不断地新陈代谢一样。我们需要不断地通过进食与喝水来获取能量，也会通过体力与精力的能量输出去改变世界。也许，人之所以存在，就是宇宙需要人来让一切无序变成有序吧。

物理学中还有一个“耗散结构理论”，就像前面讲的过程，通过不断地交换能量，是可以把无序转变为有序状态的。

结论很显然，如果我们想让企业组织始终有序，就需要让组织像生命体一样不断地进行新陈代谢，就需要让组织像物理学的耗散系统一样不断地与外界交换能量。 面对组织的环境，让组织始终保持开放是保持活力的最重要方法。

那么如何保持组织开放呢

1） 文化方面，保持开放的思想，开放的思想能够孕育出多样性和更多发展路径，当面对未来的不确定性时，可以有更多选择。

2）战略方面，积极与业界合作，构建高效的产业链与生态系统。

3）业务方面，保持与业界最优秀的伙伴合作，避免自己造轮子，与时俱进，不断地探索无人区。

2 追求业务响应力

《三体》小说中，三体向地球派出庞大的舰队后，三体世界的领袖和科学执政官有下面的一段话：“我们都仔细研究过第一批收到的地球信息，其中最值得注意的是他们的文明史。请看以下事实：人类从狩猎时代到农业时代，用了十几万地球年时间；从农业时代到工业时代用了几千地球年；而从工业时代到原子时代，只用了二百地球年；之后，仅用了几十个地球年，他们就进入了信息时代。这个文明，具有可怕的加速能力”

虽然是小说，但却很容易让我们感受到我们所处的世界，正在以飞快的加速度在发生变化。站在现在，回溯十五年前，当我还是个学生的时候，如果有人跟我说，以后你的生活中不再需要现金了，“衣食住行” 都只需要一部手机就全部搞定了，我是一定不相信的，我一定会认为这人不切实际，他疯了。而现在，一切都真真正正地变成了现实。我会在天猫上买牛仔裤；我会用饿了么叫外卖；我会用某APP预付酒店的住宿费；我会用滴滴叫车。瞧，这就是我们生活的时代我不得不感慨，我们生活的时代变化太快了这是一个最好的时代又是一个最坏的时代

为什么坏我们可以看下面的统计数字。根据标普500的数据，在60年代，一个企业的平均寿命大约在60年左右，而到2010年的时候，平均寿命已经变成了15年左右为什么差了这么多是这些企业不够努力吗很明显不是是因为现在所处的世界变化太快了

Google做为一个互联网公司，面对市场的响应力始终让人惊叹。2015年Google重组了一家叫Alphabet的公司。你会发现，其业务包括了：解决衰老问题的业务，千兆光纤业务、自动驾驶汽车、生命科学项目、智能家居业务等等。

Google早已是全球公认的搜索技术公司，但它并没有止步于搜索，而是不断地创新业务去适应世界的变化。这也是我认为Google是一家伟大的公司的最重要原因。

不仅是Google这样的外企，国内企业格力电器2018年的企业年度经营工作指导思想，已由上一年度的“挑战自我，掌控未来”，悄然变更为“奋斗永无止境，改变掌控未来”。

事实上，格力不是一时兴起来个突变。2016年7月，格力电器董事长、总裁董明珠首次提出多元化战略，开始努力改变空调作为单一主业的格局。

面对变化是唯一不变的市场环境，变则通， 组织需要更好的响应力来适应这个世界的变化。

业务响应力是一种战略追求，常见参考：

1） 价值驱动决策，无论是业务人员、产品人员、还是IT人员，所作决策都聚焦于价值，关注成效而不是简单的任务与输出。从组织层面全局思考组织愿景、目标、机会点以及行动方案。

2）建立频繁的价值评审与决策机制，让组织可以快速调整投资组合，转变按年计的传统规划方式。

3）通过MVP与滚动规划，不断地通过市场数据反馈来验证需求假设。

3 自我颠覆与探索

2015年海尔的张瑞敏做了一件当时所有人都不太敢相信的事情：去掉万名中层管理者当他在哈佛商学院演讲时说：“我们打破科层制，去掉了一万多名中层管理者，变成一个创业平台，所有人都是创业小微。”

当我每次给学员讲解复杂系统、不确定性这些内容的时候，我总会想到张瑞敏的案例，他这是多么大的颠覆

2015年张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之最佳理念实践奖，是唯一一位且第一位获得此奖项的中国企业家。

事实也证明张瑞敏是成功的，根据海尔2017年的财报，其年营业总收入为159254亿元，同比增长3368%。所以，我认为能够自我颠覆是组织成功的非常重要的品质。

当我们面对复杂的世界与问题时，除了这种内在品质很重要外，外在的探索性的工作方法也同样重要。

中国改革开放最成功的一句口号是：摸着石头过河。当没有前人可以借鉴的时候，当组织开始进入无人区的时候，什么是致胜的关键就是快速验证与调整的探索方法。

说到探索方法，很多人直觉上就会觉得那是不可控的，其实这是一种误解。讲点理论，过程控制方法有两种，一种叫预定义过程控制，另一种叫经验性过程控制。

所谓预定义过程控制有点像发射火箭，事前要把火箭进入轨道上每个位置上的姿态、推力、角度等复杂参数都做好精确计算作为计划，然后按照这个计划去执行。

而经验过程控制有点像开车，如果给你一个计划，事先把汽车在路线中每个路口上的速度、方向盘的角度都做好精确计划，对我们开车来说有用处吗显然没用。我们真正需要的，仅仅是一个大致路线方向，并始终保持眼睛持续盯着路况，随时调整方向盘。这种情景与我们现在身处无人区的新商业环境是多么的相似啊。

所谓的摸着石头过河，也正是一种典型的经验性过程控制。也是一种面对复杂问题与不确定性的重要探索方法。

对内能够自我颠覆，对外能够采用探索性方法，是组织保持活力的重要能力。

如何能具有自我颠覆与探索的能力常见参考：

1）推动技术变革，分析竞争对手，解决技术挑战，关注主要的技术趋势，包括：人机交互、数字化平台、机器学习、人工智能，以及AR/VR等。

2）转变惯性思维，进行系统思考，持续获取客户洞察。其实，越来越多的公司都设立了独立的部门来研究客户意见与客户体验。

3）打造试验文化，保持好奇心与同理心，让失败成为学习的机会。

4 以人为本

在传统的组织管理中，最核心的三要素是：流程->工具->人。

然而追求响应力的敏捷组织往往重视的顺序是倒过来的，即：人->工具->流程。除去工具，人这个要素为什么要排在前面呢

因为传统的管理方法源自西方十九世纪的大规模生产的时代，那个时候追求效率，相比现在，市场环境变化并不快。

在这种情况下，组织中大部分人都只需要是政策的执行者，并不需要所有人进行决策。当组织成员面对业务问题的时候，因为大部分简单的问题都已经总结了答案，变成了流程，你只需要按照流程做就好，不需要过多地思考与决策，从而减少了执行时间与决策成本，让执行更有效率。

这就好像在地上划出来一条很深的沟，团队在其中行走，由于两边都是壁垒，所以身在其中，只要尽自己最大努力向前走好，不怕走错路。

然而现在，我们身处在一个变化太快的时代中，商业环境与市场窗口都以月为单位变化。科层式的组织一旦达到一定规模，便会面临两个巨大的障碍：向上信息传递失真；向下组织决策缓慢。

很多大模型企业流程僵化，导致员工懒得思考，不敢承担责任。因为只要按照流程做事就好，因为只有按照流程做才是对的 ，不按照流程做事就是违规，这明显让组织陷入了可怕的泥潭。

其处境有点像古时候的一种恐龙—--地震龙，据说这种龙身高40米左右，在其脚上划一道伤口，它感到疼痛需要8秒的时间。当然，这种恐龙早早就灭绝了。我们为了要更快地适应市场环境，需要让组织能够解决信息失真与决策缓慢的问题。

这就需要我们能够正确地进行流程优化，在组织中让最了解战场情况的一线团队可以直接做决策，面对一线复杂的问题，由人真正地去做决策，而不是完全靠流程。虽然人具有一定的不确定性，但其灵活性却可以适应更加复杂的业务场景。

那么如何让所有人最大程度地在相同的方向做决策呢秘密就是统一人的价值观。即，让组织所有成员都知道什么是对的，什么是重要的。这个过程是个持续的过程，就像军队中都需要“政委”一样， 企业组织也需要相应的“教练”体系来支撑这个过程。

如何以人为本常见参考：

1）在组织中关注人的作用，利用教练体系进行内在激励，使组织中的每个人都成为具有活力的血细胞。

2） 赋能机制制度化，培养未来领袖。人材培养是个长期的过程，这也是越来越多企业大学产生的原因。

3）人材合理流动，保持组织血液常新。不管是BAT还是华为，都有加速内部人员流动的生态机制。

5 使命式指挥

我们现在的大多数企业管理方法都是源自19世纪的大规模生产的时代，那时候大多数被管理者都是体力劳动者，为了生存需要，所以胡萝卜加大棒，往往能够起到作用。

而现在我们身边的被管理者大多数已经变成了知识劳动者，他们不再仅仅为了生存需要而工作，他们还渴望被尊重、被信任、被认可、被欣赏、实现自我价值等。所以，过去的那种管控性思维，早已经不再是最佳实践了。

不仅如此，不同时代的人会有截然不同的特点，单一的管理方法也早已不再适应。对于70年代的人来说，从小受到集体主义教育比较多，所以工作后，总是为了家庭、事业、责任而去忍耐、放弃、取舍很多东西。对于80年代的人来说，更多为了自我而活了。而90年代的人，是可以裸辞而去进行一场说走就走的旅行。对于现代组织来讲，过去的胡萝卜加大棒已经越来越不好用了，你不能用过去的那一套来管理现在的年轻人。

所谓使命式指挥，就是既关注团队的高度一致性，又关注团队的自主性。举个例子，当高一致性，低自主性时，往往便是微管控的场景。老板会强调团队的目标，同时也会给出具体的做法，比如说：“我们的目标是过河”，然后继续说：“我们来造一座桥吧”。

当低一致性，高自主性时，往往有点像临时组成团伙的场景。没有老板会告诉大家目标是什么，大家各做各的，每个人都按自己的想法在做事。

当然，这两种场景都不是我们希望看到的，我们所追求的是高一致性与高自主性同时发生。老板会跟团队说：“我们的目标是过河”，然后继续说：“大家找出方法来吧”。既让大家对目标有一致性的理解，同时也让大家根据自己的实际情况做出决策。如果你离着对岸很远，你可以借条船来，如果你离着对岸很近，你可以直接趟过去。

就像海军陆战队似的精兵团队，他们之间是伙伴，是可以把后背留给对方的人。作为管理者，需要根据团队的成熟度，为其提供合适的环境、挑战的机会、合理的授权。

团队就像一棵可以自我生长的树，管理者需要爱护它，保护它，不要在未长大前就被恶劣的环境所摧毁，也不要像温室里的花朵不经历任何风雨，要能够持续识别它的边界，让其挑战自己的舒适区，在挑战中成长。

当然，对于团队也需要进行合适的授权管理，团队的成熟度不一样，作为管理者当然要操不同程度的心。比较成熟的团队，可以授权程度大些，让其更多的自我决策，而较不成熟的团队，可以授权程度小些，需要管理者利用经验帮助团队进行决策。

如何进行使命式指挥常见参考：

1）推行适应性领导力，改变传统的管理思维。

2）打造自组织团队，给一线听得到炮火的管理人员充分授权。

3）打造前端精兵团队+数字化能力中台的组织协作机制。

6 使命与愿景驱动

任何一个组织都需要一个明确的使命，以指导组织制订目标、战略规划、行动计划并组织实施。其可以保证组织成员对组织所做活动取得认识上的一致，形成共同语言以至共同的价值观。

同时，也便于吸引志同道合的人。很显然，越来越多的人不再单纯为了金钱而加入一个企业了，在现代社会里，越来越多的人为了共同的理念而聚在一起，从中找到归属感，从中更容易实现自我价值。

组织的使命不同，愿景便不同，从而所提供的服务与产品便自然不同。你会发现，所有成功的产品或服务，背后都是因为先有了很好的使命与愿景，从而催生出来成功的产品。

人们买的不是你的产品，而是你的信念。就好像那些iphone上市的头几天去排队购买的人，甚至有些人狂热到半夜去排队。为什么仅仅是为了先进的技术吗显然不是，他们是因为苹果公司的创新理念，他们不仅仅在买手机，他们也在买一种创新的信念。

1963年在华盛顿特区，马丁路德金进行了一场大家都熟悉的“I have a dream”的演讲，据说当时有25万人在那个夏天聚集在广场上，那时候没有邀请函，也没有网上日历，来自世界各地的人们默默地赶往那个广场，这个行为足以证明这是一场伟大的演讲人们为什么克服种种困难去听这个演讲呢答案就是，因为马丁路德金的信念信念能够支撑更多的人走向同一个方向

当组织在进行战略规划的时候，需要明确组织的使命与愿景；当组织在定义短、中、长期目标的时候，需要明确组织的使命与愿景；当组织在投资组合规划的时候，需要明确组织的使命与愿景；当组织在产品价值管理的时候，仍然需要明确组织的使命与愿景组织的使命与愿景，会在组织的DNA中，让组织的文化或伟大，或渺小。

如何进行愿景驱动常见参考：

1）确立组织的使命与愿景，并用易传播的方式表达出来。

2）持续更新组织的愿景。

3）利用类似OKR的方式进行驱动。

作者简介

王伟，社区昵称大S。ThoughtWorks咨询团队Lead Consultant。在 IT 行业有 16年的工作经验，曾为各种行业的大型企业提供过IT咨询服务，精益企业以及敏捷转型方面有丰富的经验，帮助过多家行业头部企业进行过大规模敏捷转型。通过多年经验，积累了深厚的理论体系知识、及转型案例经验，擅长精益企业、敏捷转型、DesignThinking、教练技术、教练式领导力、精益需求管理、产品创新方法等课程。

曾为：复旦软件学院客座讲师；上海敏捷理论推广社区组织者；TiD讲师；ScruGathering讲师；敏捷之旅组织者、演讲者；埃里克森专业教练。

邮箱：shangmeizhai@hotmailcom

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